近日，對(duì)身邊一些好友做了調(diào)查，主題：是否有人聽(tīng)過(guò)小松集團(tuán)，是否知道這個(gè)企業(yè)是做什么的？調(diào)查的結(jié)果不甚樂(lè)觀，人們對(duì)這個(gè)全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一的集團(tuán)知之甚少，或者根本從未聽(tīng)聞。

　　說(shuō)到工程機(jī)械，這些龐然大物，與我們而言，雖然經(jīng)常在各種施工現(xiàn)場(chǎng)看到，但是我們卻并不會(huì)更多的在意它出自哪里，性能如何，生命周期有多長(zhǎng)……

　　自然，《小松模式》這本書(shū)也不是給你一一介紹小松生產(chǎn)的機(jī)器性能怎么樣，有哪些種類(lèi)，價(jià)格如何。這本書(shū)是講述小松集團(tuán)在被稱作經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”，如何將“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)”這個(gè)由坂根正弘一直信奉并執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)理念如何將小松打造成一流的企業(yè)的。本書(shū)由株式會(huì)社小松制作所取締役會(huì)長(zhǎng)坂根正弘先生所著，坂根正弘先生1963年大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入小松公司，2001年擔(dān)任社長(zhǎng)表現(xiàn)不俗，在面臨公司首次赤字，果斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革，開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家的新興市場(chǎng)，推進(jìn)公司的全球化，實(shí)現(xiàn)了小松集團(tuán)的扭虧為盈。

　　坂根正弘先生在書(shū)中提到了自己讀書(shū)期間有非常偏科的情況，他采取的方法是強(qiáng)化自己的強(qiáng)項(xiàng)“數(shù)學(xué)”，忽略或者說(shuō)放棄自己的弱項(xiàng)英語(yǔ)，這種方法使坂根正弘先生順利進(jìn)入了理想的大學(xué)。而他在擔(dān)任小松集團(tuán)社長(zhǎng)一職提出的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”，正是很好的實(shí)施了自己磨礪強(qiáng)項(xiàng)的理念，這和很多企業(yè)想要發(fā)展全品種，不斷擴(kuò)大自己規(guī)模的做法很是背道而馳，但正是這個(gè)管理理念的提出，讓小松集團(tuán)成功的躍上了工程機(jī)械的龍頭地位。小松制造和開(kāi)發(fā)的一些機(jī)械令對(duì)手望塵莫及，成了真正的“非小松不可”。

　　很多時(shí)候我們應(yīng)該學(xué)會(huì)取舍，這并不是一個(gè)新鮮的概念。古語(yǔ)就有云“舍得，有舍才有得”，即使很多人明白這個(gè)道理，但是真正做到這個(gè)的人卻不多，很多人往往是想多方兼顧，舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也許有一些兩者兼顧也獲得不錯(cuò)收益的例子，但是并不代表在任何方面都適用。

　　小松的過(guò)來(lái)經(jīng)驗(yàn)表明，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上采用平均分配主義是行不通的。只有讓自己的能力在自己所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會(huì)具有獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)而使自己的品牌知名度得以提升。這正是小松的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程”的精髓所在。

　　其實(shí)坂根正弘先生的做法正是契合了營(yíng)銷(xiāo)大師特勞特提出的“定位”理論，在找準(zhǔn)自己的定位之后，企業(yè)要做的就是成為消費(fèi)者心智中的NO.1，讓消費(fèi)者想到工程機(jī)械就想到小松，而且不可撼動(dòng)，或者說(shuō)在很長(zhǎng)一段時(shí)間都難以撼動(dòng)。

　　在這方面做得很好的企業(yè)不得不提的就是現(xiàn)在紅得發(fā)紫的“蘋(píng)果”，他占據(jù)著手機(jī)行業(yè)利潤(rùn)的2/3，而它生產(chǎn)的手機(jī)也就只有一款而已，這就是把自己擅長(zhǎng)的事情做到了極致最典型的例子，讓對(duì)手難以超越。

　　《小松模式》這本書(shū)沿襲了日本圖書(shū)的一貫小開(kāi)本風(fēng)格，內(nèi)容也不多，耐下心來(lái)3個(gè)小時(shí)就能翻完，但是絕對(duì)“短小精悍”。